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绩效评估中的政治
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面纱之后绩效评估中的政治9页.ppt一主要内容：1为什么绩效评估中会有政治；2政治在绩效评估中是如何应用的；3实用建议；4绩效评估的实际作用。二、研究方法1.选择多样化的管理者作为样本（60人，7大组织中的11个职能范围，平均20年以上工作经验，13年以上管理经验，曾在197个组织中进行过绩效考评）。2.录音采访每个管理者关于绩效评估的感受（采访策略主要是鼓励自由、主观地回答一些探测性问题。每人平均录音1.5小时多）3.将所有数据中代表样本的观点、想法的数据转录到1400多张卡片上，并按不同的政治观点加以分类。4为使分类的结果可以证实一个潜在的“发现”，需要最少72%的回答支持那个结论。然后研究助理找到样本管理者关于绩效评估某一特定方面的本质观点。5.为进一步加强研究的可信性和有效性，研究助理独立地为每一个发现计算频数；频数范围在43（72%）到57（95%）之间。频数相关分析显示相关系数r=0.94。三.研究成果1.政治是组织活动的现实：（1）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；（2）政治体现在绩效评估中是因为：-----领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；-----正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；-----正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步；三.研究成果（续）2.影响组织中政治文化的因素：a.组织潜在的经济健康和增长；b.高层管理当局支持的程度和更为重要的，评估他们自己的下属时，实行还是不实行政治策略；c.领导者相信绩效评估是一个有价值的管理活动的程度，或仅认为是一个官僚活动；d.组织愿意培训和教导他们的管理人员使用和维持绩效评估系统的程度；e.评价过程在管理者和其下属之间公开讨论的程度；f.管理者相信绩效评估在组织层级中更高一层里有更多政治的程度；三.研究成果（续）3.高评a管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）；b相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；c管理者认为高评有理：---最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时也会导致高评）；---避免家丑外扬；---避免记录在案；---避免直接的冲突；---下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。三.研究成果（续）4.低评a管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的；b不管怎样，他们有时给低分（是为了）：--震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；--给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大；--给下属一个信号---他或她可以考虑走人了；--对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。四.建议1.对经理：a研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中所期望达到的准确性和诚实性的目标；b绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和操纵的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具；c管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有引导作用；d另外，上级和下属间的公开和信任是与低水平的有害的政治活动联系的；e最后，为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的问题或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。四.建议2.对组织整体：a绩效考评应在一个支持的组织文化中实行；b系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始；c更进一步，尽管培训如何进行有效的评价是重要的，管理者也需要接受培训关于为什么评价工作应该做；d在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面（和其衍生物）；e当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长；f此外，接触笔录的绩效考评的人数应最少；g这项研究的发现也有法律方面的启示：准确、有效的绩效评估能帮助一个组织保护自己，否则，会将组织置于危险地位。五.结论1.也许这项研究最有意义的发现是：管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的（目标）。主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属。因此，判断力和有效性，而非准确性，是真实的考评指标。2.管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中的作用。
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