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2006全新基本法登场
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资源声明
资源描述：
中国人寿06版基本法宣导营销团队主管版31页.pptbsp; 06版基本法上线前主要准备？完成２００５年第四季度的考核工作数据清理套级组织归属问题确认确认架构图（确认直管关系） 06版基本法上线前主要准备？套级 按照省公司规定2005年第四季度考核需按照旧《基本法》严格执行考核；职级管理中，职级晋升、维持和下降按系统考核结果确认职级。套级（若考核结果为分部经理） 1、假如原职级为处经理的，考核结果晋升为分部经理的，如团队有效人力达到85人以上的职级确认为部经理，否则职级确认为处经理。 2、假如原职级为分部经理的，考核结果维持为分部经理的，如团队有效人力达到85人以上的职级确认为部经理，否则确认为处经理 3、假如原职级为部经理，考核结果降为分部经理，如果团队架构达到以下标准：凡达到直管分处经理2人或直管处经理1人，且团队人数达到85人的，职级确认为部经理，否则要降为处经理套级（若考核结果为合同终止） 1、主管系列人员考核结果为终止代理合同的，如果不终止代理合同，则可按照现有人力和架构确认相应职级，但确认职级不能高过原职级；如果根据现有人力和架构达到分部经理职级的，则一律确认为处经理。 2、业务系列人员（业务主任以上的）考核结果为终止代理合同的，如果不终止代理合同，则一律确认为业务主任； 3、业务员考核结果为终止代理合同的，如果不终止代理合同，则确认为业务员确认架构图（确认直管关系）职级确认完毕后，打印最新架构图，此架构图是２００５年第四季度考核和套级的结果，也是新系统初始化的基础上线时间表内部代理人想当主管、管理辅导团队的积极性和投入度不高，发展、晋升动力不足；团队基础管理较差，组织架构不健全，存在较多人力泡沫现象；队伍士气和信心不足，增员困难，新人留存率低，人力规模停滞不前。外部市场竞争日趋激烈，同业公司注重人力扩张，在竞争激励的局部地区，竞争对手的队伍数量和质量均优于我司。03版基本法在鼓励主管做大团队、鼓励队伍扩张方面存在一定的缺陷，其他配套系统也存在制约团队做大的因素愿景－－不愿意辅导团队（短期利益小)而愿意做单利益－－大团队经营利益不显著甄选培育－－团队基因得不到优化提升、大进大出现象严重辅导训练－－团队长期缺乏辅导，新人没有得到有效培训与辅导破坏－－仍然存在行政干预破坏血缘左倾－－仍然有人担心主管团队做大主管的辅导对业务员销售能力的提高很重要！目前主管对业务员成长的主导作用并没有得到充足的体现实践证明，主管的对团队的作用是无法被取代和逾越的 “要让主管觉得投入与产出成正比，这样才能激发主管的增员热情。”2006版《基本法》的核心激励点鼓励团队做大做强理顺组织归属和管辖关系06版《基本法》将组织归属和管辖利益分为直辖、所辖和平级育成利益，将原有按直、间管等层级提佣的模式调整为按团队利益提佣的模式，新的提佣模式下更有利于各级主管追踪落实管理动作，引导各级主管都要做大管好直辖组，同时中、高级主管要做大管好所辖团队，并大张旗鼓地鼓励各级主管培育平级团队、培育下级主管晋升。增加主管管理和组织发展的利益06版《基本法》通过对不同层级和不同绩效的团队设置差异化的管理利益，提高主管晋升欲望，鼓励队伍创造高绩效。用制度引导初级主管做大直辖；引导中高级主管在做大直辖的基础上,通过培育主管成长晋升,通过做大所辖，营造成功家族来成就自己，真正体现成人达己的精神。增设多种组织育成利益06版《基本法》通过对主管培育奖金和培育津贴项目的设置，鼓励组织的培育与发展，促进队伍的高效扩张。并且最高的部经理层级可以一直享有同级部经理团队的育成利益加快中小主管发展速度06版《基本法》通过组经理晋升的人力要求，增强了最基层主管的稳健性，同时缩短了前三个职级的晋升台阶，让低级主管晋升至高级主管更容易，从底层开始加速了组织细胞的分裂和发展速度。鼓励全员增员，提高新人奖励，强调新人留存06版《基本法》突出了增员对各级主管晋升的意义,强化了各级主管对新人的辅导和培养,鼓励全员形成增员氛围和培养增员习惯，鼓励全员增员;为了配合团队增员的力度,用更优厚的新人津贴和更易达成的指标吸引新人。并将增员奖励和新人奖励与新人第9、第13个月留存情况捆绑设计在一起。增强考核的实时性和可操作性06版《基本法》采取由低职级至高职级逐级实时考核的方式，简化了部分考核指标，适当调整了对架构的要求，重点强调有效人力和fyc的指标，职级维持低于职级晋升指标，提升了整个组织架构的稳定性，增强考核的激励性和可操作性尊重血缘关系，保护血缘利益06版《基本法》以尊重营销团队的血缘为核心理念，从新人回归、考核回算和平级回归等方面强调尊重血缘关系，让主管增员和发展组织的利益得到更大的保证。打造“成功家族”06版《基本法》在部经理之上增设了高级部经理和资深部经理两级晋升台阶，为优秀代理人主管进一步做大做强团队、创造“成功家族”提供了发展空间。同时为最高级主管拓宽了发展通道，可选择转入公司管理岗位让更多的小主管想当大主管（拉大收入差距，提升晋升动力）让更多有潜质的业务员想当主管（稳健组经理，加快中小主管晋升速度）让主管利益与辅导范围更一致（理顺组织关系和提佣模式）让更多较成熟的中高级主管愿意扶持下级成长（提高培育奖励）让主管发展无后顾之忧（尊重“血缘关系”）让主管的价值得到更高体现（打造“成功家族”，增加选择路径）让队伍中有更多的人愿意去增员（加大增员奖励，延长发放时间）让市场上更多的新人愿意走进中国人寿（加大新人奖励）让新人进来后能更长期地留存（增员、新人奖励与留存捆绑，主管加强辅导）让现有队伍的组织架构更充实、更稳固（有效人力、考核体系）关于地区分类、q值 根据地区经济、竞争和队伍状况的差异性，基本法实施单位分为a、b两类地区，在有关待遇和考核指标方面实施不同标准。其中a类地区包括：广州、佛山、东莞、汕头、中山、江门、珠海分公司；b类地区包括：茂名、湛江、惠州、梅州、肇庆、韶关、清远、揭阳分公司。a类地区q值设定为1000元；b类地区q值设定为800元。推行基本法，必须与代理人达成共识通过学习、会议、培训、宣导等各种形式和途径来统一思想，提高认识，更新观念，使全员迅速熟悉、掌握和运用基本法，确保基本法的顺利推广应用推行基本法，必须提高认识一是从管理战略角度认识基本法二是从发展角度认识基本法三是从竞争角度认识基本法推广基本法，必须抓好落实要认真领会2006版基本法的精神，统一思想，提高认识，加强宣导，扎实推行，要以此为契机，大力发展和扩充队伍有效人力，夯实队伍组织基础，提高队伍产能，强化制度执行力度，规范管理，营造积极有效的制度激励氛围，促进我省代理人队伍建设迈上新台阶！应在2004年2月底前就2006版基本法的内容对全体个人代理人宣导到位，至少应进行三次以上的全面宣导
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